Atualizar e reciclar conhecimentos, é obrigação, de todo indivíduo que queira sobressair-se profissionalmente. Mas, de que adianta um indivíduo possuir um conhecimento intelectual invejável, dominar outros idiomas, se esse, não souber comportar-se socialmente de forma correta? O que faz toda a diferença, Savoir-faire: Comportar-se adequadamente; conhecer seus limites; possuir inteligência emocional; ter uma postura elegante e, porque não... saber se vestir corretamente? Isso mesmo! Cada vez mais o seu visual diz quem você é. As grandes empresas dão preferência para colaboradores bem preparados, não apenas na sua área de competência, mas que também sejam educados socialmente, que conheçam regras e limites sociais. É correto afirmar que, “Muitos conflitos, poderiam ser evitados, se as pessoas conhecessem melhor as regras que norteiam a boa educação”. A competência é continuamente melhorada, aperfeiçoada e superada mediante a exploração do processo de aprendizagem. Uma organização necessita de colaboradores preparados para realizar corretamente suas tarefas, só assim conseguir alcançar suas metas e objetivos. O treinamento técnico Operacional, tem sua formação garantida e expressa na política da Qualidade Mangels e inserida na Política de Recursos Humanos. Normas Técnicas Mangels. Procedimento e Treinamento Operacional, 1993. Ref. NTM047/00. Essa metodologia foi incorporada ao Sistema da Qualidade da Mangels, estabelecendo a garantia de sua aplicação e continuidade no enfoque definido pela ISSO 9002, tendo sido certificada em outubro de 1993 pela ABS Quality Evaluations.(ABNT, Ref. NTM047/00, 1990). TREINAMENTOS IN COMPANY – INDIVIDUALIZADO OU EM GRUPO Comportamento Social para executivos: regras sociais e protocolo lares. Etiqueta Social e Profissional para: Secretárias e Assistentes; Atendentes e Recepcionistas; Hostess e Garçons. Atendimento personalizado. Entrevista para levantamento das necessidades a serem corrigidas ou implantadas. Após a entrevista, será determinada a carga horária do treinamento. Os cursos apresentados podem ser ministrados de forma individualizada ou em grupo ou ainda em forma de workshop. Aulas exclusivas para profissionais que necessitam saber sobre regras sociais, inclusive de outras culturas. O que mudou desde então? O mundo do trabalho mudou profundamente desde que esse texto foi escrito. A ideia de treinamento corporativo deixou de estar limitada à transmissão de procedimentos e conhecimentos técnicos e passou a incorporar competências comportamentais, digitais, relacionais e estratégicas. A atualização profissional hoje não significa apenas aprender uma nova técnica. Significa desenvolver a capacidade de aprender continuamente, desaprender práticas que deixaram de funcionar e adaptar-se a novas formas de trabalho. A própria gestão da qualidade passou por essa transformação. A referência à ISO 9002 presente no texto original deve ser compreendida como um registro histórico: a ISO 9002:1994 foi substituída pela ISO 9001:2000, e atualmente a referência vigente é a ISO 9001:2015, que permanece em vigor em 2026 e está em processo de revisão. A norma atual trata, entre outros aspectos, de competência, conscientização, comunicação, avaliação de desempenho e melhoria contínua. Isso reforça uma ideia que já estava presente no texto original: não existe competência profissional definitiva. O profissional pode dominar determinada função hoje e precisar reaprender amanhã. A tecnologia modifica processos, a inteligência artificial altera atividades, novas regulamentações criam responsabilidades e as próprias relações humanas dentro das organizações exigem novas competências. A gestão de pessoas, portanto, não pode mais trabalhar apenas com treinamentos pontuais realizados quando surge um problema. O desenvolvimento precisa fazer parte de uma estratégia permanente. A própria NR-1 avançou nessa direção. A norma estabelece diretrizes para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais e contempla requisitos relacionados à capacitação dos trabalhadores. Em sua atualização vigente desde 26 de maio de 2026, a NR-1 também passou a incorporar expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho ao gerenciamento dos riscos ocupacionais. Isso significa que treinamento, atualmente, também precisa ser pensado sob a perspectiva da prevenção. Preparar uma equipe não é apenas ensiná-la a executar determinada tarefa. É capacitá-la para reconhecer riscos, compreender responsabilidades, comunicar problemas, trabalhar em equipe, lidar com mudanças e contribuir para um ambiente profissional seguro e saudável. Nesse novo cenário, até mesmo o conceito de competência profissional tornou-se mais amplo. O conhecimento técnico continua indispensável, mas precisa caminhar ao lado da capacidade de comunicação, inteligência emocional, pensamento crítico, colaboração, adaptabilidade, liderança e aprendizagem contínua. O modelo contemporâneo de desenvolvimento profissional também passou a reconhecer que diferentes pessoas aprendem de maneiras diferentes. Por isso, treinamentos presenciais, workshops, mentorias, plataformas digitais, aprendizagem prática, simulações e programas personalizados podem fazer parte de uma mesma estratégia de desenvolvimento. A SHRM, uma das principais referências internacionais em gestão de pessoas, atualizou em 2025 seu modelo de competências para profissionais de RH, ampliando e reorganizando competências comportamentais e técnicas para responder às necessidades atuais e futuras das organizações. A mudança é significativa: a competência deixou de ser apenas aquilo que o profissional sabe fazer e passou a envolver também sua capacidade de continuar aprendendo e aplicar esse conhecimento diante de situações novas. E aqui voltamos ao conceito de savoir-faire utilizado no texto original. Saber fazer continua sendo importante. Mas, no ambiente profissional contemporâneo, é preciso acrescentar algo: saber conviver, saber comunicar, saber decidir, saber adaptar-se e saber aprender. A etiqueta profissional também não desapareceu. Ela apenas mudou de forma. Hoje, comportamento profissional inclui a maneira como alguém conduz uma reunião presencial ou virtual, responde a uma mensagem, utiliza as redes sociais, preserva informações confidenciais, respeita diferenças culturais, participa de uma equipe, oferece feedback ou reage diante de um conflito. A roupa pode continuar comunicando uma mensagem, mas já não é o único elemento da imagem profissional. A presença digital, a linguagem, a postura, a capacidade de escuta, a pontualidade, o respeito e a coerência entre discurso e comportamento também fazem parte da reputação profissional. Por isso, a antiga ideia de “educação social” pode ser ampliada para aquilo que hoje entendemos como competência socioemocional e comportamento profissional. E talvez esta seja a principal atualização necessária ao texto escrito anos atrás: o conhecimento envelhece, as ferramentas mudam, as profissões se transformam, mas a disposição para aprender continua sendo uma das competências mais importantes de qualquer profissional. Uma organização que investe em treinamento não está simplesmente ensinando seus funcionários a executar melhor uma tarefa. Está construindo capacidade organizacional. E uma em presa que deixa de atualizar suas pessoas corre o risco de manter processos, comportamentos e modelos de gestão que já não correspondem ao mundo em que atua. Por isso, atualizar e reciclar conhecimentos não deve ser visto como uma obrigação burocrática. É uma estratégia de sobrevivência profissional e organizacional. Afinal, como já dizia o texto original, “a competência é continuamente melhorada, aperfeiçoada e superada mediante a exploração do processo de aprendizagem.” Hoje, talvez possamos acrescentar apenas uma frase: Quem deixa de aprender não permanece no mesmo lugar. Em um mundo que muda continuamente, começa a ficar para trás. Texto: mostb.com

Aquisição de 100% da Nova AVB, controladora da Avibras Aeroco, coloca os irmãos Joesley e Wesley Batista diante de um setor considerado estratégico para a soberania nacional. Operação ainda depende de aprovação do CADE e levanta perguntas que vão muito além do valor da transação. Os empresários Joesley e Wesley Batista, por meio da Globe Investimentos, veículo de investimentos ligado à família, fecharam um acordo para adquirir 100% das ações da Nova AVB S.A., holding que controla integralmente a Avibras Aeroco, fabricante brasileira de sistemas de defesa e equipamentos para os setores bélico e aeroespacial. A operação foi submetida ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e, portanto, embora o acordo de aquisição tenha sido firmado, a transferência definitiva do controle ainda depende da aprovação do órgão e do cumprimento das demais condições previstas para o fechamento. A operação não será realizada diretamente pela JBS. A aquisição ficará sob responsabilidade da Globe Investimentos, estrutura utilizada pela família Batista em outras operações de investimento. Ao apresentar o negócio ao CADE, os compradores classificaram a aquisição como uma oportunidade de entrada nos mercados de defesa nacional e aeroespacial e afirmaram que pretendem contribuir para a reestruturação, preservação da capacidade tecnológica e retomada sustentável da empresa. (Folha de S. Paulo) É justamente nesse ponto que começam as perguntas. Por que a Avibras? A companhia não é uma empresa comum. A Avibras possui histórico de desenvolvimento de tecnologias sensíveis para a indústria de defesa brasileira, incluindo sistemas de artilharia, mísseis, foguetes, veículos especiais e projetos relacionados ao setor espacial. Entre seus produtos mais conhecidos está o sistema Astros. A empresa atravessou uma das maiores crises de sua história. Entrou em recuperação judicial em 2022, enfrentou anos de paralisação e uma prolongada crise trabalhista, até retomar suas atividades industriais em 2026. Antes da aquisição, a Avibras recebeu uma captação de aproximadamente R$ 300 milhões, com participação de investidores brasileiros, entre eles Joesley Batista. O valor individual aportado pelo empresário não foi divulgado. (UOL Economia) Agora, poucos meses depois da retomada industrial, os mesmos investidores avançam para a aquisição integral da estrutura que controla a nova companhia. Coincidência empresarial? Estratégia de investimento de longo prazo? Ou uma oportunidade identificada justamente durante o processo de recuperação de um ativo considerado estratégico? São perguntas legítimas e que deverão ser respondidas com fatos, documentos e transparência. Outro elemento que chama atenção é o momento político e institucional da operação. Em 24 de julho de 2026, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva visitou pessoalmente as instalações da Avibras Aeroco, em Jacareí, acompanhado de autoridades civis e militares. Na ocasião, foram apresentadas as estruturas industriais, os projetos de defesa e as capacidades tecnológicas da empresa. (Serviços e Informações do Brasil) A visita ocorreu poucas semanas antes do anúncio da aquisição pelos irmãos Batista. Além do presidente da República, autoridades do Ministério da Defesa e do Exército Brasileiro também estiveram recentemente na companhia, evidenciando a importância atribuída pelo Estado brasileiro à recuperação da capacidade industrial e tecnológica da Avibras. (Serviços e Informações do Brasil) Isso, por si só, não demonstra qualquer irregularidade ou relação causal entre a atuação do governo e a aquisição. Mas, jornalisticamente, é impossível ignorar a coincidência temporal. Uma empresa estratégica, recém-reestruturada, volta a operar, recebe aporte privado com participação de Joesley Batista, recebe a visita do presidente da República e, pouco tempo depois, surge um acordo para a aquisição de 100% de sua controladora pelos irmãos Batista. O cenário merece acompanhamento. E o PT? E os irmãos Batista? É nesse ponto que o negócio ganha uma dimensão política que precisa ser tratada com cautela. Os irmãos Joesley e Wesley Batista carregam um histórico empresarial que ultrapassa o setor privado e inclui episódios de enorme repercussão política no Brasil, especialmente durante a crise institucional que envolveu a JBS e o governo Michel Temer. Ao mesmo tempo, o atual governo Lula tem defendido o fortalecimento da indústria nacional de defesa e o aumento da capacidade tecnológica brasileira. A aproximação entre grandes grupos empresariais e governos, entretanto, não é ilegal por si só. Empresas estratégicas dependem, em muitos casos, de contratos públicos, financiamento, incentivos, regulamentação e decisões de Estado. O que precisa ser esclarecido? A operação abre uma série de questões que interessam não apenas aos acionistas, mas também aos trabalhadores, às Forças Armadas e à sociedade brasileira: · Qual foi o valor efetivamente negociado pela aquisição? · Como serão tratados os passivos e compromissos remanescentes da companhia? · Quais serão os investimentos previstos pelos novos controladores? · Haverá participação do governo brasileiro no financiamento ou na contratação dos projetos? · Quais contratos públicos poderão ser firmados ou ampliados após a mudança de controle? · Como serão protegidas tecnologias consideradas estratégicas para a Defesa Nacional? · Haverá mudanças na estrutura societária ou novos investidores? · Qual será o papel do Estado brasileiro na nova fase da empresa? · E talvez a principal pergunta: o que está por trás de uma aquisição dessa magnitude em um setor tão sensível justamente quando o governo federal demonstra interesse explícito na recuperação da Avibras? Outro ponto fundamental é que a operação ainda não está definitivamente concluída. A Globe Investimentos notificou o CADE sobre a aquisição e solicitou análise pelo rito sumário, argumentando que não haveria sobreposição relevante entre as atividades da Avibras e os demais negócios dos compradores. (Folha de S. Paulo) Assim, neste momento, é tecnicamente mais correto falar em acordo para aquisição de 100% da controladora da Avibras, e não simplesmente afirmar que os irmãos Batista já assumiram definitivamente o controle operacional da empresa. A análise concorrencial é apenas uma das etapas. O fechamento depende também do cumprimento das demais condições estabelecidas no contrato. A pergunta que fica... A recuperação da Avibras pode representar uma oportunidade importante para o Brasil recuperar capacidade industrial, tecnológica e estratégica em um setor de alta complexidade? A entrada de capital privado pode significar empregos, investimentos, modernização e retomada de projetos que estavam paralisados. Mas, quando o ativo envolve mísseis, foguetes, sistemas de defesa, tecnologia estratégica e possíveis contratos estatais, a sociedade tem o direito de perguntar como essa nova estrutura será conduzida. E quando os compradores são Joesley e Wesley Batista, empresários cuja trajetória já esteve no centro de algumas das maiores controvérsias político-empresariais do país, a necessidade de transparência se torna ainda maior. Não se trata de afirmar que exista algo ilícito por trás da operação não há, até o momento, evidência apresentada nas fontes consultadas que permita fazer essa afirmação. Porque, diante de uma operação que une uma indústria estratégica de defesa, capital privado, os irmãos Batista, investimentos anteriores na própria empresa e uma recente aproximação institucional com o governo Lula, algumas perguntas são inevitáveis. · O que exatamente está sendo comprado? · Quanto realmente vale esse ativo? · Quem poderá se beneficiar dessa nova configuração? E, principalmente: · Qual será o papel do Estado brasileiro nessa nova Avibras? As respostas deverão aparecer nos próximos capítulos — e merecem ser acompanhadas de perto. Texto: MOSTB.com

Durante muito tempo, falar em engajamento de profissionais significava pensar em motivação, benefícios, reconhecimento e, principalmente, na capacidade do gestor de inspirar sua equipe. Hoje, porém, essa equação está mais complexa. O problema não parece estar apenas nos gestores, tampouco pode ser explicado simplesmente pelo cansaço ou pela pressão sobre quem lidera. Existe uma transformação mais profunda acontecendo: as pessoas mudaram, suas expectativas mudaram e muitas organizações ainda administram seus talentos com uma lógica que pertence a outra época. Os dados mais recentes publicados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo a SHRM (USA), 72% dos profissionais de RH afirmam que os trabalhadores têm hoje expectativas maiores em relação aos empregadores. Ao mesmo tempo, 42% dos profissionais de RH disseram ter enfrentado dificuldades para reter empregados em tempo integral nos últimos 12 meses, enquanto 68% relataram dificuldades para recrutar. Não se trata, portanto, apenas de encontrar pessoas qualificadas. As empresas estão encontrando dificuldades para fazer com que essas pessoas queiram permanecer. É nesse ponto que a gestão estratégica de pessoas precisa mudar sua pergunta. Em vez de perguntar simplesmente “como motivar meus funcionários?”, talvez seja necessário perguntar: “o que faz uma pessoa querer continuar aqui?” A diferença parece pequena, mas é enorme. Motivação não é um botão que o gestor aperta. Também não é um programa de RH, uma palestra motivacional, uma confraternização ou uma campanha interna. Essas iniciativas podem contribuir para o clima organizacional, mas dificilmente compensam uma experiência cotidiana marcada por falta de perspectiva, ausência de reconhecimento, liderança incoerente, pouca autonomia ou um trabalho que não encontra mais significado na vida daquela pessoa. Há uma antiga ideia que pode ajudar a compreender essa mudança — usando uma analogia deliberadamente simples: não se conduz um cavalo empurrando-o; é preciso oferecer-lhe uma direção que ele queira seguir. Com pessoas, evidentemente, não se trata de condução ou manipulação, mas de compreender que comportamento sustentável nasce muito mais do alinhamento do que da imposição. As pessoas precisam enxergar alguma razão para caminhar na direção proposta pela organização. E essa razão não é igual para todos. Para alguns, será remuneração. Para outros, desenvolvimento profissional. Para outros, autonomia, flexibilidade, estabilidade, reconhecimento, propósito, possibilidade de conciliar trabalho e vida pessoal ou simplesmente a perspectiva de construir um futuro melhor. A gestão contemporânea precisa compreender essa diversidade em vez de imaginar que existe um único modelo de motivação capaz de funcionar para todos. A própria SHRM aponta que a experiência do colaborador se tornou uma das principais prioridades da agenda de RH em 2026. A organização também encontrou uma diferença expressiva entre empresas percebidas como eficazes e ineficazes no atendimento às necessidades dos trabalhadores: 91% dos profissionais que consideram sua organização eficaz nesse aspecto relatam satisfação no trabalho, contra apenas 44% entre aqueles que consideram a organização ineficaz. Entre estes últimos, 51% afirmam ter alguma probabilidade de deixar a empresa. Isso nos leva a uma conclusão importante: retenção não começa quando o funcionário pede demissão. Começa muito antes. Começa na maneira como a empresa seleciona, integra, desenvolve, remunera, reconhece e lidera suas pessoas. Começa na percepção de que existe um futuro possível dentro daquela organização. Começa quando o profissional entende que seu trabalho tem valor e que sua trajetória não está parada. Até mesmo os indicadores de engajamento reforçam essa necessidade de revisão. A Gallup aponta que apenas 31% dos trabalhadores nos Estados Unidos estavam engajados em 2025, enquanto o índice global ficou em 20%. O dado não autoriza uma interpretação simplista de que “os funcionários não querem trabalhar”. Pelo contrário: ele deveria provocar uma pergunta muito mais incômoda para as organizações: o que estamos oferecendo para que as pessoas se sintam verdadeiramente conectadas ao trabalho que realizam? Os gestores, naturalmente, têm papel fundamental nessa equação. A Gallup mostra que o engajamento dos gestores também vem caindo e chegou a 22% globalmente em 2025. Mas o dado não deveria servir para transformar o gestor no culpado pela crise. Ele revela, antes, que a própria estrutura de gestão está sendo pressionada por uma transformação maior. O gestor de hoje precisa administrar desempenho, conflitos, expectativas, desenvolvimento, mudanças tecnológicas e, cada vez mais, os efeitos da inteligência artificial sobre o trabalho. Mas também precisa compreender pessoas que não necessariamente desejam repetir o modelo de carreira das gerações anteriores. É aí que entra a verdadeira gestão estratégica de pessoas. Não basta atualizar ferramentas. É preciso atualizar a compreensão sobre o ser humano dentro da organização. A empresa que ainda acredita que salário, estabilidade e um cargo são suficientes para garantir lealdade pode descobrir, muitas vezes tarde demais, que o profissional está procurando outra coisa: uma vida profissional que faça sentido dentro da vida que deseja construir. A questão central do RH contemporâneo, portanto, talvez não seja mais como criar mecanismos para segurar talentos. É como construir organizações das quais as pessoas não sintam necessidade de escapar. Isso exige estratégia, escuta, liderança preparada, desenvolvimento contínuo, reconhecimento, clareza de propósito e capacidade de compreender as novas perspectivas de vida. Exige abandonar a ideia de que pessoas são recursos a serem administrados e começar a tratá-las como protagonistas de uma relação que precisa ser boa para os dois lados. Porque, no final, engajamento não é convencer alguém a ficar. É criar razões para que essa pessoa queira ficar. Texto: mostb.com Fonte: https://www.shrm.org/

Durante décadas, o pacote de benefícios foi tratado pelas empresas quase como uma extensão natural da remuneração. Plano de saúde, vale-refeição, vale-alimentação, seguro de vida e previdência privada passaram a integrar a estratégia de atração e retenção de profissionais. Mais recentemente, a lista cresceu: apoio psicológico, academias, plataformas de bem-estar, horários flexíveis, trabalho híbrido, educação financeira e uma infinidade de serviços entraram no cardápio corporativo. O problema é que uma pergunta essencial parece ter ficado em segundo plano: quanto desses benefícios efetivamente beneficia o funcionário? O mercado brasileiro apresenta um paradoxo interessante. De um lado, as empresas estão gastando mais. De outro, uma parcela expressiva dos trabalhadores continua insatisfeita com aquilo que recebe. Pesquisa da MIT Sloan Management Review Brasil em parceria com a Unico Skill mostrou que 70% dos profissionais afirmam que os benefícios influenciam muito sua decisão de permanecer em um emprego, mas apenas 49% estão satisfeitos com os pacotes oferecidos pelas empresas. Outro levantamento, realizado pela Robert Half em 2025 com 1.400 profissionais qualificados, chegou a uma conclusão semelhante: embora 57% se declarassem satisfeitos com os benefícios recebidos, 77% dos profissionais brasileiros desejam mudanças nos pacotes de benefícios. Em outro levantamento da mesma pesquisa, 84% querem escolher seus benefícios, mas apenas 21% têm essa possibilidade. Isso sustenta diretamente nosso argumento sobre o descompasso entre o que a empresa oferece e o que o trabalhador valoriza. Há, portanto, um descompasso entre oferecer benefícios e entregar valor. E talvez esse seja um dos principais desafios contemporâneos dos departamentos de Recursos Humanos. Para as empresas, manter uma política competitiva de benefícios está cada vez mais caro. A Mercer Marsh Benefícios estimou aumento médio de 10,5% no custo dos planos de saúde corporativos no Brasil em 2025, chegando a aproximadamente R$ 709,50 mensais por funcionário. O plano médico passou a representar, em média, 15,8% dos custos da folha das empresas pesquisadas. Ao mesmo tempo, o trabalhador também enfrenta pressão financeira. Um levantamento da Serasa Experian divulgado em agosto de 2026 mostrou que 53% dos trabalhadores brasileiros chegam ao final do mês sem dinheiro suficiente para cobrir todas as despesas. Entre aqueles que não conseguem fechar as contas, 78% apontam a alimentação como um dos principais gastos. Esse cenário deveria provocar uma reflexão dentro das empresas. Enquanto o RH discute plataformas sofisticadas de bem-estar, experiências digitais e novos modelos de benefícios, parte considerável da força de trabalho continua preocupada com questões muito mais elementares: alimentação, moradia, saúde, transporte e capacidade de pagar as contas no final do mês. Não significa que benefícios inovadores sejam desnecessários. Significa que inovação sem compreensão da realidade do funcionário pode simplesmente transformar investimento em desperdício. Uma empresa pode possuir um excelente programa de academia, assistência psicológica, telemedicina, cursos, descontos, aplicativos e programas de qualidade de vida. Mas quantos funcionários realmente utilizam cada um deles? Essa deveria ser uma pergunta obrigatória. Benefício corporativo não deveria ser avaliado somente pelo número de itens apresentados no processo de recrutamento. Deveria ser medido por adesão, utilização, percepção de valor e impacto na vida do trabalhador. A Pesquisa de Benefícios 2025 da Aon, realizada com 1.007 empresas que atuam no Brasil, mostra a dimensão que os benefícios assumiram: 97% oferecem assistência médica, 94% disponibilizam benefícios de alimentação, 84% adotam iniciativas de bem-estar, 72% trabalham com modelo híbrido, 63% oferecem horário flexível e 51% disponibilizam participação nos lucros e resultados. O portfólio cresceu. Agora o desafio é descobrir se ele corresponde às necessidades das pessoas. Esse talvez seja um dos maiores problemas dos pacotes tradicionais. Uma organização reúne pessoas de diferentes idades, rendas, estruturas familiares e momentos de vida. Um profissional de 23 anos que mora com os pais provavelmente possui prioridades diferentes das de uma funcionária de 38 anos com dois filhos. Um trabalhador de 55 anos pode atribuir enorme importância ao plano de saúde e à previdência privada. Outro pode preferir auxílio-educação. Uma mãe pode considerar auxílio-creche decisivo. Para outro funcionário, flexibilidade de horário pode valer mais do que diversos benefícios financeiros. Por isso, benefícios flexíveis estão ganhando relevância. A própria Aon identifica a flexibilidade como uma das tendências que estão redefinindo a proposta de valor ao colaborador e observa que sua evolução no Brasil ainda ocorre mais lentamente do que em outros mercados. O benefício moderno, portanto, não precisa necessariamente oferecer tudo para todos. Pode oferecer possibilidades de escolha. O que a empresa oferece e o que o trabalhador percebe Modelo tradicional de benefícios Gestão estratégica de benefícios Empresa decide o que oferecer Empresa pesquisa o que o funcionário valoriza Mesmo pacote para todos Opções conforme perfil e momento de vida Avaliação baseada no custo Avaliação baseada em custo + utilização + valor percebido Quanto mais benefícios, melhor Quanto mais relevantes, melhor RH comunica o pacote na contratação RH acompanha continuamente a experiência Benefício visto como despesa Benefício tratado como investimento em pessoas Pouca mensuração de utilização Indicadores de adesão e utilização Foco no mercado e concorrentes Mercado + realidade da própria força de trabalho Funcionário recebe Funcionário participa da escolha Objetivo: oferecer benefícios Objetivo: gerar valor, retenção e bem-estar Poucos benefícios demonstram tão claramente esse conflito quanto a assistência médica. Ela continua sendo um dos pilares dos pacotes corporativos e, ao mesmo tempo, tornou-se uma das despesas que mais pressionam as organizações. Diante do crescimento dos custos, 66% dos empregadores pesquisados pela Mercer Marsh disseram ter redesenhado seus benefícios de saúde, inclusive por meio da mudança de operadoras ou outras estratégias. Além disso, 58% adotavam coparticipação em procedimentos médicos, com percentual médio de 25% do custo do procedimento. É uma equação difícil. A empresa precisa controlar despesas para manter o benefício sustentável. Mas, se transferir custos excessivos ao trabalhador, pode diminuir justamente a acessibilidade que pretendia proporcionar. Um plano de saúde existe para permitir acesso à saúde. Se a mensalidade, a coparticipação, a rede disponível ou outras barreiras tornam sua utilização difícil, o benefício continua existindo formalmente — mas sua capacidade de beneficiar diminui. Estudo global da Mercer Marsh publicado em 2025 reforça justamente a importância da acessibilidade: entre os benefícios considerados mais úteis pelos trabalhadores e suas famílias aparecem coberturas básicas relacionadas à saúde, incluindo consultas de rotina e medicamentos. Talvez esteja aí a principal mudança necessária. Durante muito tempo, a gestão perguntou: Quanto custa nosso pacote de benefícios? Agora precisa acrescentar outras perguntas: Quantos funcionários utilizam cada benefício? Quais são considerados realmente importantes? Quais quase ninguém utiliza? O funcionário entende tudo aquilo a que tem direito? O benefício atende igualmente diferentes faixas salariais? Existe possibilidade de escolha? O pacote influencia efetivamente retenção e satisfação? Quanto estamos pagando por benefícios de baixa utilização? Essas informações transformam benefícios em estratégia. Porque existe uma diferença enorme entre custo do benefício e valor percebido pelo beneficiário. Um benefício relativamente barato pode ter enorme valor para determinado grupo de trabalhadores. Outro extremamente caro pode ser pouco utilizado ou percebido como insuficiente. A gestão inteligente precisa descobrir essa diferença. Benefícios não deveriam ser uma vitrine Existe ainda um risco cultural. Pacotes extensos ficam bonitos em páginas de recrutamento. São utilizados como argumento de employer branding e ajudam empresas a demonstrar preocupação com seus funcionários. Mas benefício não deveria ser instrumento de marketing interno. Deveria resolver necessidades. A empresa que oferece quinze benefícios pouco relevantes não necessariamente possui uma política melhor do que aquela que oferece oito extremamente adequados ao perfil de seus trabalhadores. E isso exige algo que o RH conhece há décadas, mas nem sempre pratica adequadamente: ouvir as pessoas. Pesquisa de clima, análise de utilização, entrevistas de desligamento, dados demográficos, pesquisas periódicas de preferência e indicadores de retenção podem revelar onde os recursos estão produzindo resultado e onde simplesmente estão sendo consumidos. A discussão, portanto, não deveria ser sobre aumentar ou diminuir benefícios. Deveria ser sobre torná-los mais inteligentes, acessíveis e relevantes. Empresas evidentemente precisam controlar custos. Nenhuma política de Recursos Humanos pode ignorar sustentabilidade financeira. Mas redução de custos sem considerar impacto humano também pode produzir consequências econômicas: perda de talentos, desengajamento, absenteísmo e aumento do turnover. O desafio do RH moderno está justamente em equilibrar essas duas dimensões. O problema não é necessariamente gastar pouco com benefícios. Tampouco gastar muito significa cuidar melhor das pessoas. O verdadeiro problema é gastar errado. Talvez o futuro dos benefícios corporativos não esteja em oferecer cada vez mais coisas. Esteja em compreender melhor quem são as pessoas que trabalham na organização e entregar aquilo que efetivamente faz diferença em suas vidas. Porque, no final, o verdadeiro indicador de um benefício não é quanto ele custa para a empresa, mas quanto valor ele entrega ao trabalhador. mostb.com Fontes: https://www.aon.com/latam/pesquisa-de-beneficios?utm_source=chatgpt.com https://www.roberthalf.com/br/pt/sobre-robert-half/imprensa/pacote-beneficios-setembro2025?utm_source=chatgpt.com

Uma investigação conduzida pelo Ministério Público de São Paulo e pela Polícia Federal colocou sob escrutínio as relações mantidas pelo coronel da reserva da Polícia Militar de São Paulo Luiz Carlos Pereira Martins com dois homens apontados pelas autoridades como operadores financeiros ligados ao Primeiro Comando da Capital (PCC). O caso chama atenção não apenas pelas relações sociais identificadas durante a apuração, mas também pela trajetória funcional do oficial, que ocupou uma posição estratégica dentro da estrutura da Segurança Pública paulista em um período particularmente relevante. Entre 2014 e 2016, Pereira Martins chefiou a Assessoria Militar da Secretaria da Segurança Pública de São Paulo (SSP), função exercida durante parte do período em que Alexandre de Moraes esteve à frente da pasta. A coincidência temporal, entretanto, precisa ser tratada com o devido rigor. A relação funcional entre os dois, por si só, não estabelece qualquer irregularidade envolvendo Moraes e tampouco permite concluir que Pereira Martins tenha exercido a função de segurança pessoal do então secretário. O que os registros públicos indicam é que o coronel ocupava a chefia da Assessoria Militar da SSP, estrutura responsável por atividades de segurança e assessoramento relacionadas à Polícia Militar. Segundo registros de gratificações publicados no Diário Oficial paulista, Pereira Martins esteve à frente da Assessoria Militar pelo menos entre outubro de 2014 e dezembro de 2016. Durante parte desse período, de janeiro de 2015 a maio de 2016, Alexandre de Moraes comandou a Secretaria da Segurança Pública. A informação é relevante para compreender a posição institucional ocupada pelo oficial naquele momento, mas não deve ser transformada, sem elementos adicionais, em uma conexão de natureza pessoal ou irregular. Anos mais tarde, o nome de Pereira Martins voltou a aparecer em razão de uma investigação que alcançou Cléber Azevedo dos Santos e Robson Martins de Souza. Segundo informações relacionadas à Operação Janus, o coronel mantinha com os dois uma relação de amizade e convivência social. Entre os elementos citados na investigação está um grupo de WhatsApp denominado “Aniversário general”, que, segundo o Ministério Público, permaneceu ativo pelo menos até novembro de 2023 e reunia Pereira Martins e Cléber Azevedo. A documentação analisada pelos investigadores sugere que não se tratava apenas de um contato ocasional. Relatório da Polícia Federal citado pelo Metrópoles descreve Pereira Martins como “grande amigo” de Cléber e Robson e registra a avaliação de que o coronel “parece abrir portas” dentro da Polícia Militar de São Paulo para Cléber e pessoas próximas a ele. A conclusão foi elaborada a partir da análise de mensagens, áudios, fotografias e documentos extraídos de celulares apreendidos durante as investigações. Também aparecem registros de convites para encontros, festas e viagens. Em uma conversa de agosto de 2023, por exemplo, Pereira Martins teria convidado Cléber para sair e informado que levaria amigos de sua “turma de coronéis”. São elementos que ajudam a dimensionar a proximidade descrita pelos investigadores, mas que, isoladamente, não determinam a natureza jurídica dessa relação. É justamente nesse ponto que a apuração exige cautela. Cléber Azevedo dos Santos é apontado pelos investigadores como “companheiro” do PCC, expressão utilizada no contexto da investigação para indicar uma pessoa ligada à estrutura, às normas e à hierarquia da organização criminosa, com atuação relacionada ao financiamento da facção. Essa classificação atribuída a Cléber pelas autoridades, contudo, não pode ser automaticamente estendida às pessoas que mantiveram contato com ele. Não há, nas informações públicas examinadas, fundamento para afirmar que Luiz Carlos Pereira Martins seja integrante do PCC. O que existe é uma investigação na qual o coronel aparece em razão de suas relações com pessoas apontadas pelas autoridades como integrantes ou operadores ligados à organização criminosa. Pereira Martins não foi preso na Operação Janus e, segundo as informações consultadas, não foi apontado como integrante do núcleo financeiro investigado. Outro elemento merece atenção. O relatório policial analisou a possibilidade de existência de pagamentos a oficiais da Polícia Militar, mas registrou que, até a conclusão daquele documento, em novembro de 2024, não havia elementos suficientes para confirmar essa hipótese. A distinção é fundamental. Uma investigação pode levantar suspeitas, identificar relações, mapear contatos e apontar possíveis caminhos para aprofundamento. Isso não equivale, necessariamente, à comprovação de um crime. Até aqui, portanto, o que os documentos permitem afirmar é que havia proximidade social entre Pereira Martins e pessoas investigadas por supostas relações financeiras com o PCC e que a Polícia Federal considerou relevante avaliar se essa proximidade poderia proporcionar acesso ou influência dentro da Polícia Militar. Não se apresenta, entretanto, prova pública suficiente de que o coronel tenha recebido dinheiro da organização criminosa ou participado de suas atividades. A relação com a Associação dos Oficiais da PM A trajetória de Pereira Martins não termina com sua passagem pela Secretaria da Segurança Pública. Atualmente, o coronel da reserva aparece na estrutura da Associação dos Oficiais da Polícia Militar de São Paulo (AOPM) como diretor de Colônias e diretor de Patrimônio. A própria entidade registra os cargos em publicação referente a 2026. Essa atuação também aparece entre os elementos observados durante a investigação. Segundo o relatório policial divulgado pelo Metrópoles, conversas analisadas pela Polícia Federal mostram Pereira Martins tratando com os investigados sobre a utilização das colônias da associação. Há mensagens relacionadas a viagens e hospedagens nas estruturas destinadas aos associados. Mais uma vez, a existência desses contatos não permite, por si só, concluir pela ocorrência de qualquer irregularidade. Ter acesso a uma estrutura institucional, manter conversas sobre hospedagem ou possuir relacionamento social com determinadas pessoas são fatos que precisam ser contextualizados antes de receberem qualquer interpretação criminal. É justamente essa diferença entre proximidade, influência, intermediação e participação criminosa que se torna central para compreender o caso. O que sabemos e o que ainda precisa ser esclarecido A documentação disponível permite estabelecer alguns pontos objetivos. Luiz Carlos Pereira Martins é coronel da reserva da Polícia Militar de São Paulo. Entre 2014 e 2016, exerceu a chefia da Assessoria Militar da Secretaria da Segurança Pública, período que coincidiu parcialmente com a gestão de Alexandre de Moraes na pasta. Anos depois, manteve relações sociais próximas com Cléber Azevedo dos Santos e Robson Martins de Souza, investigados e apontados pelas autoridades como ligados a operações financeiras do PCC. A Polícia Federal analisou mensagens, fotografias, áudios e documentos relacionados a essas relações e registrou a percepção de que Pereira Martins poderia ter capacidade de “abrir portas” dentro da Polícia Militar. O coronel, entretanto, não foi alvo dos mandados da Operação Janus, segundo as reportagens consultadas, e não há, nas informações públicas examinadas, elemento suficiente para afirmar que ele integre o PCC ou tenha participado do esquema financeiro investigado. Por outro lado, permanecem questões que justificam o aprofundamento da apuração. Quais contatos institucionais, efetivamente, foram intermediados pelo coronel? Houve pedidos concretos de intermediação? Alguma autoridade confirmou ter recebido tais solicitações? Houve benefício material decorrente dessas relações? Existem outros documentos ou elementos de investigação que ainda não foram tornados públicos? São perguntas legítimas porque a fronteira entre uma relação pessoal, o exercício de influência, uma eventual intermediação institucional e a participação em uma atividade criminosa não pode ser apagada por uma simples associação de nomes. O caso chama atenção justamente porque aproxima, em uma mesma linha temporal, três elementos distintos: a trajetória de um oficial que ocupou posição relevante na estrutura da Segurança Pública paulista; sua posterior proximidade com pessoas investigadas por supostos vínculos financeiros com o PCC; e a avaliação da Polícia Federal de que esse relacionamento poderia proporcionar acesso ou influência dentro da Polícia Militar. Mas jornalismo investigativo não consiste em simplesmente reunir nomes, cargos e relações para produzir uma conclusão. Consiste, sobretudo, em perguntar o que cada documento realmente demonstra. Até o momento, a documentação disponível sustenta que Pereira Martins ocupou uma posição institucional relevante na Segurança Pública de São Paulo, que posteriormente manteve relações próximas com pessoas investigadas na Operação Janus e que essas relações despertaram a atenção dos investigadores. O que ainda não está demonstrado exige investigação, documentos, contraditório e respostas. Essa talvez seja a questão mais importante desta história. Em um ambiente público marcado pela circulação rápida de informações e pela facilidade com que relações pessoais podem ser transformadas em suspeitas, é preciso preservar uma distinção essencial: uma conexão pode justificar uma investigação, mas não substitui a prova necessária para uma O jornalismo investigativo tem justamente essa responsabilidade: seguir os vínculos, examinar os documentos, fazer as perguntas difíceis e, ao mesmo tempo, resistir à tentação de transformar aquilo que ainda está sob investigação em uma verdade definitiva. No caso de Luiz Carlos Pereira Martins, os documentos conhecidos levantam perguntas relevantes. As respostas, entretanto, dependem daquilo que as investigações já produziram — e, sobretudo, daquilo que eventualmente ainda poderá ser demonstrado. Texto: mostb.com Nota editorial A MOSTB procurou distinguir, nesta apuração, fatos documentados, informações constantes de investigações policiais e alegações ainda não comprovadas judicialmente. A referência ao PCC diz respeito exclusivamente às pessoas que as autoridades apontam como relacionadas à organização criminosa. Não se afirma que Luiz Carlos Pereira Martins seja integrante do PCC, que tenha recebido recursos da organização ou que tenha cometido qualquer crime. Da mesma forma, a menção à passagem de Pereira Martins pela Assessoria Militar da Secretaria da Segurança Pública durante parte da gestão de Alexandre de Moraes é apresentada exclusivamente como informação funcional e cronológica. Essa circunstância, isoladamente, não constitui indício de irregularidade envolvendo o então secretário.

Por Redação MOSTB | 16 de agosto de 2026 Um poderoso terremoto de magnitude 7,7 atingiu o leste da Indonésia no sábado (15), provocando mortes, deslizamentos de terra, destruição de moradias e interrupção de estradas e serviços essenciais. O desastre atingiu principalmente a ilha de Flores, na província de Nusa Tenggara Oriental, uma das regiões mais vulneráveis do país à atividade sísmica. O balanço mais recente aponta 53 mortos e mais de 130 feridos. Cerca de 5 mil pessoas foram deslocadas de suas casas e estão sendo abrigadas em estruturas improvisadas, estádios e outros locais considerados mais seguros. As equipes de emergência continuam trabalhando em áreas atingidas, onde há relatos de comunidades isoladas por deslizamentos e estradas bloqueadas. O terremoto ocorreu na manhã de sábado e teve epicentro próximo à região de Flores. A profundidade relativamente baixa do abalo aumentou seu potencial destrutivo. Além do forte tremor, o desastre provocou deslizamentos de terra, derrubou construções e interrompeu vias importantes. Mais de 900 casas foram danificadas somente em partes da província de Nusa Tenggara Oriental, segundo informações divulgadas pelas autoridades e equipes de emergência. Entre os locais mais afetados estão áreas de Manggarai, East Manggarai, Nagekeo e Sikka. Em algumas comunidades, os moradores precisaram deixar suas casas por medo de novos tremores. Hospitais também enfrentaram dificuldades, com parte do atendimento sendo transferida para estruturas improvisadas. O terremoto principal foi seguido por uma intensa sequência de réplicas. As autoridades registraram centenas de novos tremores, o que mantém a população em alerta e dificulta o trabalho das equipes de resgate. O risco de novos deslizamentos também preocupa as equipes que tentam chegar às localidades mais isoladas. Após o terremoto, as autoridades emitiram temporariamente um alerta de tsunami. O aviso posteriormente foi suspenso, mas foram registradas pequenas ondas associadas ao evento sísmico. Segundo informações divulgadas pela Associated Press, a maior onda registrada chegou a aproximadamente 1,61 metro na localidade de Riung. Apesar do alerta, o principal impacto do desastre ocorreu em terra, especialmente em razão dos tremores, deslizamentos e danos à infraestrutura. A Indonésia é uma das regiões do planeta mais expostas a terremotos e erupções vulcânicas. O arquipélago está localizado no chamado Anel de Fogo do Pacífico, área de intensa atividade tectônica onde diferentes placas se encontram. A região já foi atingida por grandes terremotos e tsunamis no passado. Em 2018, um terremoto de magnitude 7,5 em Palu e Sigi, na ilha de Sulawesi, provocou milhares de mortes e foi acompanhado por tsunami e liquefação do solo. O terremoto de Flores ocorre, portanto, em uma região que historicamente convive com elevado risco sísmico. Diante da dimensão da tragédia, o governo provincial declarou estado de emergência por 14 dias, medida que permite acelerar a mobilização de equipes, recursos e ajuda humanitária. Mais de 3.500 militares e policiais foram mobilizados para auxiliar nas operações de resgate e atendimento às vítimas. As autoridades também trabalham para restabelecer completamente o fornecimento de energia, as comunicações e o acesso às áreas afetadas. Mesmo com o número de mortos já ultrapassando cinco dezenas, o balanço ainda pode aumentar. As equipes continuam removendo escombros e tentando chegar a localidades que permanecem parcialmente isoladas. A prioridade neste momento é localizar possíveis sobreviventes, retirar pessoas de áreas de risco e garantir água, alimentos, medicamentos e abrigo para milhares de moradores que perderam suas casas ou deixaram suas residências por segurança. O terremoto de Flores já é apontado como um dos eventos sísmicos mais mortais registrados na Indonésia nos últimos anos, e a dimensão definitiva dos danos ainda está sendo avaliada pelas autoridades. A situação permanece em desenvolvimento, e novos balanços de vítimas e danos podem ser divulgados nas próximas horas. #terremotoIndonésia Imagens: Internet

Falar de B2B (Business to Business) costumava ser apenas sobre empresas vendendo produtos ou serviços para outras empresas. Embora formalmente correta, essa definição já não é suficiente para explicar o que realmente determina o sucesso ou o fracasso de uma relação comercial no cenário competitivo atual. No ecossistema contemporâneo de negócios, empresas não compram de empresas; pessoas compram de pessoas em nome de organizações. Essa mudança de perspectiva, embora pareça sutil na teoria, transforma completamente a lógica prática de qualquer negociação corporativa. É evidente que um contrato de grande porte envolve análises técnicas rigorosas, comitês de compliance e fluxos complexos de aprovação que atravessam os departamentos jurídico, financeiro, de suprimentos e de tecnologia. No entanto, por trás de toda essa engrenagem burocrática e institucional, continuam existindo seres humanos tomando decisões, avaliando riscos pessoais e corporativos, comparando alternativas e se perguntando silenciosamente se podem de fato confiar naquele parceiro comercial. É exatamente nesse ponto crítico que o relacionamento interpessoal deixa de ser uma mera etapa de vendas e se eleva ao status de ativo estratégico essencial para a lucratividade e a sustentabilidade das organizações. Essa dinâmica se tornou ainda mais desafiadora com a profunda transformação no comportamento do comprador corporativo moderno, que hoje chega à mesa de negociação muito mais instruído e independente. Ele faz varreduras completas no mercado, consulta avaliações de terceiros, analisa profundamente relatórios de analistas e consome conteúdos técnicos densos muito antes de aceitar agendar a primeira conversa com um executivo de vendas. A jornada de compra corporativa deixou de ser linear e previsível e passou a ser generalista e integrativa as necessidades de quem oferece e quem adquiri. Dados consolidados de pesquisas globais da McKinsey demonstram que os tomadores de decisão utilizam, em média, dez canais de comunicação diferentes ao longo de sua jornada de descoberta e escolha. Essas interações se dividem de forma muito equilibrada entre os encontros presenciais, que consolidam as reuniões estratégicas, as interações remotas por videoconferência e os canais puramente digitais, como portais de autoatendimento e plataformas de e-commerce. Diante disso, o vendedor tradicional perdeu o monopólio da informação e já não é a única porta de entrada para uma nova solução. O ponto de contato inicial migrou definitivamente para o ecossistema digital, ganhando força por meio de sites institucionais robustos, anúncios direcionados e interações em redes profissionais como o LinkedIn. A venda, portanto, nasce muito antes da apresentação de uma proposta de preço; ela começa na construção invisível e contínua de valor, credibilidade e autoridade de mercado. Aqui entra o fato humano, muito mais humano, pois é avaliado a conduta ética e a moral. A sociedade vem se tornando cada vez mais consciente dos valores éticos e morais que permeiam as diferentes esferas da vida, e essa transformação também alcançou o ambiente corporativo. Com ela, começa a ruir o antigo mito de que a decisão empresarial é essencialmente racional, objetiva e orientada exclusivamente por números. Esse movimento pode ser percebido, inclusive, na forma como as decisões de negócio são apresentadas e avaliadas. Durante muito tempo, orçamentos rígidos, indicadores de desempenho, projeções matemáticas e estimativas de Retorno sobre o Investimento (ROI) ocuparam o centro das decisões corporativas. Hoje, embora esses elementos continuem indispensáveis, já não são suficientes para explicar, sozinhos, por que uma empresa escolhe determinado fornecedor, aprova um projeto ou estabelece uma parceria. Afinal, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de business intelligence, os sistemas de análise de dados e os relatórios de desempenho, quem interpreta esses números continua sendo um ser humano — alguém que possui expectativas, experiências, responsabilidades, ambições e, inevitavelmente, receios. O executivo que analisa uma proposta não está apenas avaliando uma planilha. Ele também está avaliando riscos. Está pensando nas consequências daquela decisão, na credibilidade que colocou em jogo ao recomendar determinado fornecedor e no impacto que uma escolha equivocada poderá produzir sobre sua própria trajetória profissional. Por isso, mesmo em um cenário cada vez mais orientado por dados, algoritmos e inteligência artificial, existe algo que permanece essencialmente humano: a decisão. No final da apresentação, depois de todos os indicadores, gráficos, projeções e análises, ainda haverá alguém diante de uma escolha. E é essa pessoa que dirá sim, dirá não ou colocará sua assinatura no contrato. Estudos aprofundados da Gartner confirmam essa dimensão psicológica ao apontar que os compradores B2B experimentam uma ampla gama de emoções durante o processo de avaliação de fornecedores. A consultoria destaca que quando um tomador de decisão percebe benefícios em nível pessoal como o fortalecimento de sua própria segurança profissional, a otimização de seu tempo de trabalho ou a redução do estresse operacional no dia a dia , o compromisso emocional com a marca fornecedora se fortalece de maneira incomparável. Isso não significa negligenciar os argumentos técnicos ou substituí-los por pura simpatia, mas sim compreender que a decisão B2B de sucesso é técnica e humana simultaneamente. Um fornecedor pode apresentar a melhor engenharia financeira e a tecnologia mais avançada do mercado, mas ainda assim perder o contrato se transmitir o menor sinal de insegurança, falta de transparência ou total ausência de empatia com as dores reais que tiram o sono do cliente. No fim do dia, fechar um grande negócio é decifrar o equilíbrio exato entre a meta financeira da organização e a segurança pessoal de quem assina a linha pontilhada do contrato. E ai... você tem acompanhado esse evolução enquanto profissional ou está olhado o tempo passar esperando que o milagre das relações b2b apresente-se a você? Texto: mosrb.com

Durante muito tempo, falar em gestão de pessoas significava falar de recrutamento, folha de pagamento, benefícios, treinamento e avaliação de desempenho. Essas atividades continuam sendo importantes, mas já não são suficientes para explicar o que diferencia uma organização que apenas funciona de uma organização capaz de crescer, inovar e sustentar resultados ao longo do tempo. Hoje, a gestão de pessoas precisa ser compreendida como uma dimensão estratégica do negócio. E três elementos estão no centro dessa equação: liderança, cultura e pessoas. Não por acaso, pesquisas recentes mostram que existe uma relação cada vez mais evidente entre a qualidade da gestão, o nível de engajamento das equipes e os resultados organizacionais. O State of the Global Workplace 2026, da Gallup, baseado em dados de mais de 140 países e territórios, aponta que o engajamento global dos trabalhadores caiu para 20% em 2025, o menor nível desde 2020. O dado mais preocupante está entre os gestores: o engajamento dos managers caiu de 31% em 2022 para apenas 22% em 2025. O número merece atenção porque revela algo que muitas empresas ainda tratam como detalhe: quando a liderança adoece, a organização sente. Não é novidade afirmar que existe uma diferença importante entre ser chefe e exercer liderança. Um confere autoridade formal o outro precisa conquistar legitimidade. O desafio é unir as duas características em um único profissional. Um gestor pode determinar horários, distribuir tarefas, estabelecer metas e cobrar resultados. Mas isso não significa que consiga inspirar confiança, desenvolver pessoas ou construir comprometimento. O Líder, em seu sentido mais estratégico, é a capacidade de influenciar pessoas na direção de objetivos comuns, criando condições para que elas possam realizar seu trabalho com clareza, responsabilidade e autonomia. E isso exige competências que nem sempre fazem parte da formação técnica de um gestor. Um excelente profissional pode se tornar um péssimo líder. Um especialista pode dominar processos, indicadores e ferramentas e, ainda assim, não saber conduzir uma conversa difícil, dar feedback, administrar conflitos ou reconhecer o potencial de sua equipe. É um dos grandes paradoxos da gestão contemporânea: promover alguém por sua competência técnica não significa prepará-lo para administrar pessoas. A Gallup encontrou evidências importantes nesse sentido. No relatório de 2026, a organização destaca que o declínio do engajamento dos gestores foi o principal fator associado à recente queda do engajamento global. Em organizações consideradas de boas práticas, entretanto, 79% dos gestores estavam engajados em 2025 quase quatro vezes a média global. Isso nos leva a uma conclusão simples: liderança não pode ser tratada como um talento que a pessoa deve descobrir sozinha depois de receber um cargo. Liderança precisa ser desenvolvida, mas as organizações precisam estar atentas, a reconhecer líder natos, esses são capazes de influenciar equipes de forma mais efetiva e produtiva. Há outro aspecto que merece atenção. A organização, frequentemente, exige que o gestor seja resiliente, produtivo, disponível, equilibrado, estratégico e capaz de administrar os problemas de todos. Mas quem administra os problemas desse gestor? o gestor também é uma pessoa. Os dados apresentados pela Gallup mostram um paradoxo interessante: líderes apresentam níveis mais elevados de engajamento e bem-estar quando comparados a trabalhadores em posições inferiores, mas também relatam mais estresse, raiva, tristeza e solidão no cotidiano. Isso significa que investir no desenvolvimento da liderança não é apenas ensinar técnicas de gestão. É também criar condições para que o gestor tenha recursos psicológicos, relacionais e organizacionais para exercer sua função. Um líder exausto pode continuar entregando resultados durante algum tempo. Mas dificilmente conseguirá sustentar uma cultura saudável por muito tempo. Cultura não é o que está escrito na parede Um dos equívocos mais comuns nas organizações é confundir cultura organizacional com aquilo que a empresa declara ser. Valores como ética, respeito, colaboração, inovação, diversidade e valorização das pessoas podem estar cuidadosamente descritos em um código de conduta, em uma apresentação institucional ou estampados nas paredes da empresa. Mas nenhum valor se transforma em cultura apenas porque foi escrito. Cultura é aquilo que a organização pratica, reforça e tolera todos os dias. Ela se revela, principalmente, quando surgem situações que colocam os valores à prova. Está na maneira como um líder reage quando um colaborador comete um erro; na liberdade que as pessoas têm para discordar de uma decisão; na forma como uma ideia diferente é recebida; na maneira como conflitos são tratados; nos critérios utilizados para reconhecer, promover ou desligar alguém; e, sobretudo, naquilo que a organização decide tolerar. Uma empresa pode afirmar que não aceita comportamentos tóxicos, mas, se mantém em posição de liderança alguém que humilha a equipe porque entrega excelentes resultados, a mensagem cultural verdadeira não está no discurso — está na tolerância. Da mesma forma, uma organização pode declarar que valoriza inovação, mas, se pune toda tentativa que não produz o resultado esperado, ensina silenciosamente seus colaboradores a não correr riscos. É por isso que a cultura de uma empresa não está apenas no que ela diz sobre si mesma, mas naquilo que recompensa, pune, permite e repete. No cotidiano, são essas escolhas que ensinam às pessoas o que realmente importa e que existe ainda uma dimensão mais profunda: as pessoas observam muito mais o comportamento da liderança do que aquilo que estáhttp://ignorado.Se escrito nos manuais corporativos. A cultura, portanto, não é um quadro na parede. É o comportamento que se repete quando ninguém está olhando. Cultura organizacional é aquilo que as pessoas aprendem que realmente acontece quando ninguém está fazendo um discurso sobre cultura. Por isso, existe uma relação direta entre liderança e cultura. O comportamento da liderança comunica permanentemente o que é permitido, valorizado, recompensado ou ignorado, e se uma empresa diz que valoriza pessoas, mas premia gestores autoritários porque eles entregam números, a mensagem real não está no manual de valores. Está na promoção daquele gestor. Se afirma valorizar inovação, mas pune sistematicamente quem erra ao tentar algo novo, a organização ensinou que inovar é perigoso. Se fala em colaboração, mas mantém sistemas de recompensa exclusivamente individuais, criou uma competição interna. A cultura, portanto, não é apenas uma questão de comunicação. É consequência das escolhas da organização. O profissional pode ser substituído. O conhecimento, nem sempre. Nos anos 1990, era relativamente comum encontrar nas organizações a ideia de que pessoas eram substituíveis e profissionais poderiam ser facilmente trocados por outros com a mesma formação técnica. A lógica parecia simples: se alguém deixa a empresa, basta contratar outro profissional, treiná-lo e manter a operação funcionando. A experiência de muitas organizações, especialmente a partir da virada dos anos 2000, mostrou que essa equação não era tão simples. Um exemplo frequentemente lembrado no setor industrial é o da Embraer, em momentos de reestruturação e redução de custos. Profissionais experientes foram desligados como parte de processos de racionalização da estrutura e posteriormente, novos colaboradores foram incorporados para ocupar determinadas funções. O que a lógica puramente financeira não considerava plenamente era que experiência profissional não se transfere integralmente por meio de manuais ou treinamentos técnicos. Os novos profissionais podiam receber capacitação, dominar procedimentos e aprender a operar os sistemas. Ainda assim, o desempenho esperado nem sempre era alcançado imediatamente. Em determinadas situações, tornou-se necessário recorrer novamente àqueles profissionais experientes que haviam deixado a organização para transmitir conhecimentos técnicos, práticas e experiências acumuladas ao longo dos anos. Esse fenômeno revela uma questão fundamental para a gestão de pessoas: uma organização não perde apenas um funcionário quando perde um profissional experiente. Ela pode perder conhecimento, memória organizacional, capacidade de resolver problemas e uma parcela importante do chamado conhecimento tácito, aquele que não está completamente documentado e que se desenvolve pela experiência. É justamente esse conhecimento que aparece quando um profissional sabe identificar um problema antes que ele se torne uma falha, conhece as particularidades de um processo, entende as relações entre diferentes áreas ou consegue encontrar uma solução porque já enfrentou aquela situação anteriormente. Por isso, a velha ideia de que as pessoas são facilmente substituíveis precisa ser analisada com muita cautela. Uma pessoa pode ser substituída em uma função. Mas o conhecimento que ela acumulou, as relações que construiu e a experiência que desenvolveu ao longo de anos podem levar muito tempo para serem reconstruídos e é aí que a gestão de pessoas deixa de ser apenas uma questão de contratação e desligamento e passa a ser uma questão estratégica: reter conhecimento também é proteger o patrimônio intelectual da organização. Talvez seja necessário revisitar até mesmo a expressão “recursos humanos”. Pessoas não são recursos no mesmo sentido em que são máquinas, capital, tecnologia ou matéria-prima. Pessoas interpretam, sentem, aprendem, criam, resistem, colaboram, adoecem, amadurecem e mudam. Elas carregam experiências pessoais para dentro das organizações. E, embora uma empresa não possa nem deva assumir responsabilidade por toda a vida emocional de seus colaboradores, ela precisa reconhecer que o ambiente de trabalho produz experiências psicológicas. A American Psychological Association, por exemplo, encontrou em sua pesquisa Work in America 2024 uma associação importante entre segurança psicológica e pertencimento. Entre os trabalhadores que relatavam níveis mais altos de segurança psicológica, 95% diziam sentir que pertenciam ao ambiente de trabalho, contra 69% entre aqueles com níveis mais baixos. Além disso, apenas 3% dos trabalhadores com maior segurança psicológica classificavam seu ambiente como tóxico, contra 30% entre aqueles com menor segurança psicológica. Isso ajuda a explicar por que ambientes organizacionais saudáveis não são simplesmente uma questão de “ser agradável”. Existe uma dimensão concreta de gestão. Quando uma pessoa se sente segura para perguntar, discordar, admitir um erro e pedir ajuda, aumenta a possibilidade de aprendizagem e colaboração. Quando ela precisa esconder erros, opiniões e dificuldades por medo de represália, a organização perde informação. E uma organização que perde informação perde capacidade de decisão. Alta performance não é trabalhar até o limite Durante décadas, produtividade foi frequentemente confundida com intensidade. Quanto mais horas. Mais produtividade. Quanto mais cobrança. Mais desempenho. Quanto mais pressão. Mais resultados. Quanto mais metas. Mais objetivos alcançados "metas alcançadas". Mas uma organização de alta performance não é aquela que extrai o máximo das pessoas durante o menor período possível. Sustentar desempenho elevado sem destruir as condições que tornam esse desempenho possível. Existe uma diferença entre pressão produtiva e ambiente disfuncional. Metas claras podem mobilizar e extrair o melhor de cada processo. Cobrança objetiva pode desenvolver e motivas. Feedback pode corrigir e diminuir custos e tempo. Responsabilidade pode amadurecer e gerar comprometimento de todos os envolvidos. Já o contrário... A APA alerta justamente para os efeitos dos ambientes de trabalho tóxicos e recomenda que organizações construam culturas baseadas em respeito e segurança, além de avaliar os próprios líderes em relação a esses valores. Aqui entra o RH. Em um cenário que é necessária o controle dos todos os processos humanos, o RH também precisa abandonar uma posição exclusivamente operacional. e isso não significa ampliar sua atuação. O RH estratégico precisa conhecer o negócio, compreender indicadores, identificar competências críticas, antecipar necessidades de força de trabalho, apoiar líderes e interpretar dados sobre pessoas. Turnover, absenteísmo, tempo de contratação, desempenho, engajamento, sucessão, desenvolvimento e clima não devem ser vistos como números isolados. Eles contam uma história sobre a organização. Uma taxa elevada de turnover em determinado setor pode indicar problemas de liderança. Aumento do absenteísmo pode revelar sobrecarga ou problemas de organização do trabalho. Queda de produtividade pode estar relacionada a processos inadequados, falta de recursos, liderança deficiente ou perda de sentido. É preciso investigar antes de concluir. Gestão de pessoas exige diagnóstico, não achismo. Fontes técnicas consultadas Gallup — State of the Global Workplace 2026: pesquisa global com dados de mais de 140 países e territórios, incluindo engajamento, bem-estar, emoções no trabalho e impacto da liderança. American Psychological Association — Work in America 2024: dados sobre segurança psicológica, pertencimento e ambientes de trabalho tóxicos. Gallup — State of the Global Workplace 2025: evidências sobre o impacto do gestor no engajamento das equipes e resultados de programas de desenvolvimento de gestores. Texto: mostb.com

Por Linda Borges Durante muito tempo, falar em saúde mental no ambiente corporativo parecia pertencer exclusivamente ao campo da psicologia, da medicina ou dos programas de qualidade de vida. Essa realidade mudou. A partir de 26 de maio de 2026, os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho passaram a integrar expressamente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) previsto na Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A mudança coloca a organização do trabalho no centro da discussão sobre prevenção do adoecimento ocupacional. Não se trata simplesmente de oferecer uma palestra sobre ansiedade, colocar uma sala de descanso na empresa ou disponibilizar um aplicativo de terapia. A questão é muito mais profunda. A empresa precisa olhar para a forma como o trabalho é organizado e assim entender que o trabalho também pode adoecer. A sobrecarga, jornadas excessivas, falta de autonomia, ausência de suporte, conflitos organizacionais, assédio, violência, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, pressão excessiva e problemas na organização das atividades podem constituir fatores de risco psicossocial relacionados ao trabalho. No Brasil, o Ministério do Trabalho define esses fatores como perigos decorrentes de problemas na concepção, organização e gestão do trabalho, capazes de produzir efeitos sobre a saúde psicológica, física e social dos trabalhadores. Isso representa uma mudança importante de perspectiva. Durante décadas, diante de um trabalhador esgotado, ansioso ou afastado, era comum perguntar: “O que há de errado com essa pessoa?” A lógica preventiva da nova NR-1 exige outra pergunta: “O que existe na organização do trabalho que pode estar contribuindo para esse adoecimento?” Essa diferença é fundamental. Ainda existe, em alguns ambientes empresariais, resistência à incorporação da saúde mental à gestão organizacional, muitas vezes por uma interpretação equivocada de que a prevenção dos riscos psicossociais significaria transformar a empresa em um espaço de atendimento psicológico ou reduzir as exigências de desempenho. Não é disso que trata a NR-1. A gestão de riscos psicossociais não elimina metas, cobranças, responsabilidades, indicadores de desempenho ou avaliações profissionais. Empresas precisam estabelecer objetivos, acompanhar resultados e cobrar produtividade. O que muda é a necessidade de avaliar se a forma como o trabalho é organizado e as demandas são impostas pode criar ou agravar fatores de risco à saúde dos trabalhadores. Uma empresa saudável não é aquela que deixa de cobrar resultados. É aquela que estabelece metas e responsabilidades de maneira tecnicamente planejada, proporcional e compatível com os recursos disponíveis, preservando condições adequadas de trabalho. A diferença está, portanto, menos na existência da cobrança e mais na forma como ela é exercida. Existe uma diferença substancial entre: “Precisamos atingir esta meta. Vamos definir os recursos, responsabilidades e estratégias necessárias para alcançá-la.” e uma gestão baseada em ameaças, humilhações, exposição pública, pressão desproporcional ou metas incompatíveis com as condições reais de execução do trabalho. É justamente nessa fronteira que a gestão dos riscos psicossociais se torna relevante: não para impedir a empresa de cobrar resultados, mas para assegurar que a busca por produtividade não seja estruturada de maneira a produzir riscos à saúde, à segurança e à integridade dos trabalhadores e "Se você não atingir essa meta, será exposto, humilhado ou ameaçado.” A NR-1 estabelece que o gerenciamento de riscos ocupacionais deve abranger também os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. Isso significa que eles devem entrar no processo de: identificação → avaliação → classificação → prevenção → acompanhamento. O PGR deve contemplar o Inventário de Riscos Ocupacionais e o Plano de Ação, que estabelece as medidas de prevenção necessárias para eliminar, reduzir ou controlar os riscos. Portanto, não basta realizar uma pesquisa de clima organizacional e arquivar os resultados. Não basta perguntar ao trabalhador: “Você está feliz na empresa?” A avaliação precisa investigar as condições reais em que o trabalho acontece. O próprio manual do Ministério do Trabalho enfatiza essa diferença entre o trabalho prescrito, aquilo que está formalmente previsto e o trabalho real, aquilo que efetivamente acontece no cotidiano. E essa é uma das partes mais importantes da nova abordagem. Outro ponto fundamental é compreender que a NR-1 não transforma o trabalhador em objeto de investigação psicológica. O Ministério do Trabalho esclarece que a avaliação dos riscos psicossociais não deve ser confundida com avaliação clínica individual de saúde mental. O objetivo é identificar condições de trabalho que podem funcionar como fatores de risco. Isso significa que a empresa não precisa — e não deve — tentar diagnosticar seus funcionários. Não é função do RH descobrir quem tem depressão. Não é função do gestor identificar quem tem ansiedade. Não é função da empresa rotular trabalhadores. A pergunta correta é: Como o trabalho está organizado? E essa resposta precisa considerar a experiência daqueles que executam o trabalho. A participação dos trabalhadores é expressamente prevista no gerenciamento dos riscos ocupacionais. A NR-1 determina mecanismos de participação e consulta aos trabalhadores sobre sua percepção dos riscos, inclusive com possibilidade de utilização das manifestações da CIPA, quando existente. O Manual do MTE vai ainda mais longe ao destacar que a identificação e avaliação dos riscos psicossociais precisam considerar a realidade do trabalho e a participação dos trabalhadores. Isso muda a lógica tradicional de algumas empresas. Quem está na diretoria pode acreditar que determinada rotina funciona perfeitamente. Quem está na operação pode contar uma história completamente diferente. E, muitas vezes, é o trabalhador que conhece o risco que não aparece no organograma. E como fica o paple do RH? A nova realidade também exige uma mudança de postura do setor de Recursos Humanos. RH não pode ser apenas o departamento que contrata, demite, controla férias e resolve conflitos administrativos. A gestão de pessoas passa a ter uma participação estratégica na construção de ambientes organizacionais sustentáveis. Mas há uma ressalva importante: NR-1 não é responsabilidade exclusiva do RH. O gerenciamento de riscos ocupacionais é responsabilidade da organização e deve envolver as áreas competentes de Segurança e Saúde do Trabalho, liderança, gestão e trabalhadores, conforme a realidade de cada empresa. O MTE esclarece que não existe, de forma geral, uma categoria profissional única e obrigatória para executar a identificação e avaliação dos riscos psicossociais; a organização deve contar com responsável ou equipe com conhecimento técnico adequado. Na prática, isso favorece uma abordagem multidisciplinar. Psicologia organizacional. Medicina do trabalho. Segurança do trabalho. Ergonomia. Recursos Humanos. Gestão. Jurídico trabalhista. E, principalmente, participação dos trabalhadores. SAÚDE MENTAL CORPORATIVA NÃO É BENEFÍCIO. É GESTÃO DE RISCO. Essa talvez seja a maior mudança cultural. A empresa que oferece terapia como benefício está fazendo algo positivo. A empresa que oferece programas de bem-estar está fazendo algo positivo. A empresa que promove atividade física, educação financeira, alimentação saudável e apoio psicológico também está fazendo algo positivo. Mas nada disso substitui a prevenção da causa organizacional do problema. Não adianta oferecer aplicativo de meditação para um funcionário submetido a uma jornada insustentável. Não adianta oferecer palestra sobre inteligência emocional em uma empresa onde existe assédio. Não adianta falar sobre resiliência quando o trabalhador está submetido diariamente a metas incompatíveis com os recursos disponíveis. Não se combate um ambiente adoecedor ensinando o trabalhador a suportá-lo. É necessário modificar aquilo que produz o risco. Essa é a essência da prevenção. E O QUE PODE ACONTECER COM AS EMPRESAS QUE IGNORAREM A NR-1? A alteração entrou em vigor em 26 de maio de 2026. O Ministério do Trabalho informou que, para as novas disposições relacionadas aos riscos psicossociais, os primeiros 90 dias teriam caráter predominantemente orientativo, por meio do critério de dupla visita. Esse período não representa uma dispensa de cumprimento da norma. Ou seja: a empresa não deveria esperar uma fiscalização para começar a se adequar. Além da dimensão administrativa e de segurança e saúde do trabalho, existe uma dimensão trabalhista e jurídica relevante. Um ambiente que apresenta assédio, discriminação, jornadas inadequadas ou outras condições potencialmente adoecedoras pode gerar consequências que ultrapassam o PGR. Pode haver repercussões em: ações trabalhistas; indenizações por danos morais; acidentes e doenças ocupacionais; afastamentos; conflitos internos; perda de produtividade; absenteísmo; presenteísmo; turnover; reputação empresarial. Portanto, prevenir riscos psicossociais não é apenas uma obrigação normativa. É também uma estratégia de gestão empresarial. O mundo corporativo mudou. As novas gerações não enxergam mais o trabalho exclusivamente como uma fonte de renda. Existe uma expectativa crescente de respeito, segurança, equilíbrio, desenvolvimento e propósito. Ao mesmo tempo, as empresas enfrentam pressão por produtividade, competitividade, inovação e resultados. O desafio da gestão moderna é conciliar essas duas necessidades. Resultado sem saúde produz esgotamento. Saúde sem gestão produz inviabilidade econômica. A verdadeira maturidade corporativa está em construir uma organização capaz de produzir resultados sem transformar pessoas em combustível descartável para alcançar metas. NR-1: UMA OPORTUNIDADE PARA REPENSAR A CULTURA ORGANIZACIONAL A nova NR-1 pode ser encarada apenas como mais uma obrigação burocrática. Preencher documentos. Atualizar o PGR. Fazer uma pesquisa. Guardar relatórios. Ou pode ser encarada como uma oportunidade. Uma oportunidade para a empresa perguntar: Como estamos liderando? Como distribuímos as demandas? Nossas metas são compatíveis com os recursos disponíveis? As pessoas conseguem falar sobre problemas sem medo de retaliação? Existe assédio? Existe discriminação? Os gestores são preparados para liderar pessoas? Há autonomia suficiente para executar o trabalho? Como são tratados os conflitos? Existe suporte quando o trabalhador enfrenta uma situação difícil? O trabalho real corresponde ao trabalho que a empresa acredita que está oferecendo? Essas perguntas valem mais do que qualquer palestra motivacional. Porque saúde mental corporativa começa muito antes de alguém adoecer. A nova NR-1 não representa simplesmente uma mudança documental. Ela representa uma mudança de paradigma. A saúde mental deixa de ser vista exclusivamente como uma questão individual e passa a ser analisada também sob a perspectiva da organização, da gestão e das condições de trabalho. E talvez essa seja a maior mensagem da nova regulamentação: Cuidar da saúde mental não significa apenas tratar quem adoeceu. Significa identificar e modificar aquilo que pode estar fazendo as pessoas adoecerem. Empresas que compreenderem isso estarão não apenas cumprindo uma norma. Estarão construindo organizações mais humanas, mais sustentáveis e, paradoxalmente, também mais eficientes. Porque no final das contas, nenhuma empresa consegue sustentar resultados de longo prazo quando o preço da produtividade é a saúde de quem produz. Fonte: MT.

O mais recente relatório do Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI) acendeu um novo alerta sobre a corrida armamentista global. Segundo a entidade, a China é atualmente o país que mais rapidamente amplia seu arsenal nuclear, acrescentando aproximadamente 100 ogivas por ano desde 2023. Além do crescimento no número de ogivas, o instituto destaca a construção de centenas de silos para mísseis balísticos intercontinentais e a modernização contínua das forças nucleares chinesas. Esse cenário desperta uma questão inevitável: Como a China está sustentando essa expansão? Naturalmente, um programa nuclear exige grandes quantidades de matéria-prima, tecnologia de enriquecimento, infraestrutura industrial e investimentos contínuos. Entretanto, é preciso separar fatos de especulações. Até o momento, não há evidência pública de que o crescimento do arsenal nuclear chinês decorra diretamente da compra de urânio de determinado país. O SIPRI não estabelece essa relação em seus relatórios. Dados de comércio internacional mostram que, em 2023, a China importou urânio enriquecido e compostos relacionados principalmente da Rússia e do Cazaquistão. Isso não significa, contudo, que essas importações tenham sido destinadas à produção de armas nucleares. O urânio também abastece reatores para geração de energia elétrica, pesquisa científica e outras aplicações civis. Ainda assim, o avanço simultâneo de dois fenômenos chama a atenção: o crescimento acelerado do arsenal nuclear chinês; a expansão das cadeias de suprimento de materiais nucleares. Embora a coincidência temporal desperte interesse, não há elementos suficientes para afirmar uma relação de causa e efeito. O reconhecimento oficial do governo dos Estados Unidos reforça que a expansão do programa nuclear chinês deixou de ser uma projeção distante para se tornar uma preocupação estratégica concreta. Segundo o Departamento de Estado norte-americano, com base em avaliações do Departamento de Defesa dos EUA, a República Popular da China vem acelerando significativamente a modernização e a ampliação de seu arsenal nuclear, podendo atingir cerca de 700 ogivas nucleares até 2027 e aproximadamente 1.000 ogivas até 2030. Essa estimativa coloca a China no centro das atenções da segurança internacional, em um cenário de crescente competição militar entre as principais potências mundiais. O avanço não se limita ao aumento do número de ogivas. Relatórios oficiais e avaliações de inteligência dos Estados Unidos apontam que Pequim investe simultaneamente na construção de novos silos para mísseis balísticos intercontinentais, na modernização de submarinos com capacidade nuclear, no desenvolvimento de vetores hipersônicos e na ampliação de sua capacidade de produção de material físsil. Trata-se de uma transformação estrutural das Forças Armadas chinesas, voltada para ampliar sua capacidade de dissuasão estratégica e sua influência geopolítica. Embora o governo norte-americano manifeste crescente preocupação com essa expansão, os documentos oficiais consultados não estabelecem relação direta entre o aumento do arsenal nuclear chinês e a compra de urânio de outros países. As autoridades dos Estados Unidos concentram suas preocupações principalmente na transferência de tecnologias sensíveis, equipamentos e materiais estratégicos que possam fortalecer programas militares chineses, motivo pelo qual endureceram, nos últimos anos, os controles sobre exportações ligadas ao setor nuclear. Essa constatação, entretanto, abre espaço para uma questão relevante do ponto de vista jornalístico: como a China está sustentando a rápida expansão de seu programa nuclear? A produção de centenas de novas ogivas exige acesso contínuo a matéria-prima, infraestrutura industrial, tecnologia de enriquecimento e capacidade de processamento de materiais nucleares. Identificar a origem desses insumos e compreender como Pequim vem estruturando essa cadeia de suprimentos tornou-se um dos principais temas de interesse para especialistas em segurança internacional e não proliferação nuclear. Nesse contexto, ganha importância acompanhar os fluxos internacionais de urânio, os acordos de cooperação nuclear civil, a expansão da capacidade chinesa de enriquecimento e as medidas adotadas por diferentes países para controlar a exportação de tecnologias estratégicas. Embora não existam, até o momento, evidências oficiais que permitam afirmar uma ligação direta entre o crescimento do arsenal nuclear chinês e importações específicas de urânio, a velocidade dessa expansão continua despertando questionamentos na comunidade internacional e reforçando o debate sobre uma possível nova corrida armamentista global. Texto: mostb.com

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O trabalho híbrido deixou de ser uma tendência para se tornar uma estratégia adotada por milhares de empresas ao redor do mundo. O modelo, que combina dias presenciais e remotos, surgiu como resposta às mudanças aceleradas pela pandemia, mas hoje é visto por muitas organizações como uma forma de equilibrar produtividade, qualidade de vida e redução de custos. Na visão da maioria das empresas, o trabalho híbrido oferece vantagens importantes. A flexibilidade é um dos principais fatores apontados pelos empregadores, pois permite que colaboradores organizem melhor sua rotina, reduzindo o tempo gasto com deslocamentos e aumentando a satisfação no trabalho. Funcionários mais satisfeitos tendem a apresentar menor índice de absenteísmo e maior permanência na empresa, reduzindo os custos com contratação e treinamento. Outro aspecto valorizado é a ampliação do acesso a talentos. Com menos exigência de presença diária, as organizações podem contratar profissionais que vivem em outras cidades ou estados, ampliando significativamente o mercado de recrutamento. No entanto, nem todas as empresas enxergam apenas benefícios. Muitos gestores relatam dificuldades em manter a cultura organizacional, promover a integração entre equipes e desenvolver profissionais mais jovens. A interação espontânea dos escritórios, considerada importante para inovação e aprendizado, é mais difícil de reproduzir no ambiente virtual. Há também preocupações relacionadas à gestão do desempenho. Empresas que ainda utilizam modelos tradicionais de supervisão enfrentam desafios para acompanhar resultados à distância. Por esse motivo, muitas organizações estão migrando para modelos de gestão baseados em metas, indicadores de desempenho e entregas, em vez de controlar apenas a jornada de trabalho. Outro ponto frequentemente discutido é a segurança da informação. O acesso remoto aos sistemas corporativos exige investimentos em infraestrutura tecnológica, autenticação multifator, redes seguras e treinamento dos colaboradores para reduzir riscos de ataques cibernéticos. Apesar dessas preocupações, pesquisas internacionais mostram que boa parte das empresas pretende manter algum formato híbrido de trabalho. Em muitos setores, a combinação entre presença física para reuniões estratégicas, integração de equipes e atividades colaborativas, com dias de trabalho remoto voltados para tarefas que exigem concentração, tem apresentado resultados positivos. Especialistas em gestão afirmam que o sucesso do trabalho híbrido depende menos do número de dias no escritório e mais da capacidade da empresa de estabelecer processos claros, objetivos bem definidos, comunicação eficiente e liderança preparada para administrar equipes distribuídas. Em vez de perguntar se o trabalho híbrido funciona, muitas organizações passaram a fazer outra pergunta: como criar um modelo híbrido capaz de atender às necessidades da empresa sem comprometer o bem-estar e a produtividade das pessoas? A resposta varia de acordo com cada negócio, mas uma conclusão parece comum entre os líderes empresariais: flexibilidade, confiança e foco em resultados tendem a ser os pilares do ambiente de trabalho do futuro. Texto: mostb.com