Empresas gastam mais com benefícios, mas os funcionários estão realmente sendo beneficiados?
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Durante décadas, o pacote de benefícios foi tratado pelas empresas quase como uma extensão natural da remuneração. Plano de saúde, vale-refeição, vale-alimentação, seguro de vida e previdência privada passaram a integrar a estratégia de atração e retenção de profissionais. Mais recentemente, a lista cresceu: apoio psicológico, academias, plataformas de bem-estar, horários flexíveis, trabalho híbrido, educação financeira e uma infinidade de serviços entraram no cardápio corporativo.
O problema é que uma pergunta essencial parece ter ficado em segundo plano: quanto desses benefícios efetivamente beneficia o funcionário?
O mercado brasileiro apresenta um paradoxo interessante. De um lado, as empresas estão gastando mais. De outro, uma parcela expressiva dos trabalhadores continua insatisfeita com aquilo que recebe. Pesquisa da MIT Sloan Management Review Brasil em parceria com a Unico Skill mostrou que 70% dos profissionais afirmam que os benefícios influenciam muito sua decisão de permanecer em um emprego, mas apenas 49% estão satisfeitos com os pacotes oferecidos pelas empresas.
Outro levantamento, realizado pela Robert Half em 2025 com 1.400 profissionais qualificados, chegou a uma conclusão semelhante: embora 57% se declarassem satisfeitos com os benefícios recebidos, 77% dos profissionais brasileiros desejam mudanças nos pacotes de benefícios. Em outro levantamento da mesma pesquisa, 84% querem escolher seus benefícios, mas apenas 21% têm essa possibilidade. Isso sustenta diretamente nosso argumento sobre o descompasso entre o que a empresa oferece e o que o trabalhador valoriza.
Há, portanto, um descompasso entre oferecer benefícios e entregar valor. E talvez esse seja um dos principais desafios contemporâneos dos departamentos de Recursos Humanos.
Para as empresas, manter uma política competitiva de benefícios está cada vez mais caro. A Mercer Marsh Benefícios estimou aumento médio de 10,5% no custo dos planos de saúde corporativos no Brasil em 2025, chegando a aproximadamente R$ 709,50 mensais por funcionário. O plano médico passou a representar, em média, 15,8% dos custos da folha das empresas pesquisadas.
Ao mesmo tempo, o trabalhador também enfrenta pressão financeira. Um levantamento da Serasa Experian divulgado em agosto de 2026 mostrou que 53% dos trabalhadores brasileiros chegam ao final do mês sem dinheiro suficiente para cobrir todas as despesas. Entre aqueles que não conseguem fechar as contas, 78% apontam a alimentação como um dos principais gastos.
Esse cenário deveria provocar uma reflexão dentro das empresas. Enquanto o RH discute plataformas sofisticadas de bem-estar, experiências digitais e novos modelos de benefícios, parte considerável da força de trabalho continua preocupada com questões muito mais elementares: alimentação, moradia, saúde, transporte e capacidade de pagar as contas no final do mês.
Não significa que benefícios inovadores sejam desnecessários. Significa que inovação sem compreensão da realidade do funcionário pode simplesmente transformar investimento em desperdício.
Uma empresa pode possuir um excelente programa de academia, assistência psicológica, telemedicina, cursos, descontos, aplicativos e programas de qualidade de vida.
Mas quantos funcionários realmente utilizam cada um deles?
Essa deveria ser uma pergunta obrigatória.
Benefício corporativo não deveria ser avaliado somente pelo número de itens apresentados no processo de recrutamento. Deveria ser medido por adesão, utilização, percepção de valor e impacto na vida do trabalhador.
A Pesquisa de Benefícios 2025 da Aon, realizada com 1.007 empresas que atuam no Brasil, mostra a dimensão que os benefícios assumiram: 97% oferecem assistência médica, 94% disponibilizam benefícios de alimentação, 84% adotam iniciativas de bem-estar, 72% trabalham com modelo híbrido, 63% oferecem horário flexível e 51% disponibilizam participação nos lucros e resultados.
O portfólio cresceu. Agora o desafio é descobrir se ele corresponde às necessidades das pessoas.
Esse talvez seja um dos maiores problemas dos pacotes tradicionais.
Uma organização reúne pessoas de diferentes idades, rendas, estruturas familiares e momentos de vida.
Um profissional de 23 anos que mora com os pais provavelmente possui prioridades diferentes das de uma funcionária de 38 anos com dois filhos. Um trabalhador de 55 anos pode atribuir enorme importância ao plano de saúde e à previdência privada. Outro pode preferir auxílio-educação. Uma mãe pode considerar auxílio-creche decisivo. Para outro funcionário, flexibilidade de horário pode valer mais do que diversos benefícios financeiros.
Por isso, benefícios flexíveis estão ganhando relevância.
A própria Aon identifica a flexibilidade como uma das tendências que estão redefinindo a proposta de valor ao colaborador e observa que sua evolução no Brasil ainda ocorre mais lentamente do que em outros mercados.
O benefício moderno, portanto, não precisa necessariamente oferecer tudo para todos.
Pode oferecer possibilidades de escolha.
O que a empresa oferece e o que o trabalhador percebe
Modelo tradicional de benefícios | Gestão estratégica de benefícios |
Empresa decide o que oferecer | Empresa pesquisa o que o funcionário valoriza |
Mesmo pacote para todos | Opções conforme perfil e momento de vida |
Avaliação baseada no custo | Avaliação baseada em custo + utilização + valor percebido |
Quanto mais benefícios, melhor | Quanto mais relevantes, melhor |
RH comunica o pacote na contratação | RH acompanha continuamente a experiência |
Benefício visto como despesa | Benefício tratado como investimento em pessoas |
Pouca mensuração de utilização | Indicadores de adesão e utilização |
Foco no mercado e concorrentes | Mercado + realidade da própria força de trabalho |
Funcionário recebe | Funcionário participa da escolha |
Objetivo: oferecer benefícios | Objetivo: gerar valor, retenção e bem-estar |
Poucos benefícios demonstram tão claramente esse conflito quanto a assistência médica.
Ela continua sendo um dos pilares dos pacotes corporativos e, ao mesmo tempo, tornou-se uma das despesas que mais pressionam as organizações.
Diante do crescimento dos custos, 66% dos empregadores pesquisados pela Mercer Marsh disseram ter redesenhado seus benefícios de saúde, inclusive por meio da mudança de operadoras ou outras estratégias. Além disso, 58% adotavam coparticipação em procedimentos médicos, com percentual médio de 25% do custo do procedimento.
É uma equação difícil.
A empresa precisa controlar despesas para manter o benefício sustentável. Mas, se transferir custos excessivos ao trabalhador, pode diminuir justamente a acessibilidade que pretendia proporcionar.
Um plano de saúde existe para permitir acesso à saúde.
Se a mensalidade, a coparticipação, a rede disponível ou outras barreiras tornam sua utilização difícil, o benefício continua existindo formalmente — mas sua capacidade de beneficiar diminui.
Estudo global da Mercer Marsh publicado em 2025 reforça justamente a importância da acessibilidade: entre os benefícios considerados mais úteis pelos trabalhadores e suas famílias aparecem coberturas básicas relacionadas à saúde, incluindo consultas de rotina e medicamentos.
Talvez esteja aí a principal mudança necessária.
Durante muito tempo, a gestão perguntou:
Quanto custa nosso pacote de benefícios?
Agora precisa acrescentar outras perguntas:
Quantos funcionários utilizam cada benefício?
Quais são considerados realmente importantes?
Quais quase ninguém utiliza?
O funcionário entende tudo aquilo a que tem direito?
O benefício atende igualmente diferentes faixas salariais?
Existe possibilidade de escolha?
O pacote influencia efetivamente retenção e satisfação?
Quanto estamos pagando por benefícios de baixa utilização?
Essas informações transformam benefícios em estratégia.
Porque existe uma diferença enorme entre custo do benefício e valor percebido pelo beneficiário.
Um benefício relativamente barato pode ter enorme valor para determinado grupo de trabalhadores. Outro extremamente caro pode ser pouco utilizado ou percebido como insuficiente.
A gestão inteligente precisa descobrir essa diferença.
Benefícios não deveriam ser uma vitrine
Existe ainda um risco cultural. Pacotes extensos ficam bonitos em páginas de recrutamento. São utilizados como argumento de employer branding e ajudam empresas a demonstrar preocupação com seus funcionários.
Mas benefício não deveria ser instrumento de marketing interno. Deveria resolver necessidades.
A empresa que oferece quinze benefícios pouco relevantes não necessariamente possui uma política melhor do que aquela que oferece oito extremamente adequados ao perfil de seus trabalhadores. E isso exige algo que o RH conhece há décadas, mas nem sempre pratica adequadamente: ouvir as pessoas. Pesquisa de clima, análise de utilização, entrevistas de desligamento, dados demográficos, pesquisas periódicas de preferência e indicadores de retenção podem revelar onde os recursos estão produzindo resultado e onde simplesmente estão sendo consumidos.
A discussão, portanto, não deveria ser sobre aumentar ou diminuir benefícios. Deveria ser sobre torná-los mais inteligentes, acessíveis e relevantes.
Empresas evidentemente precisam controlar custos. Nenhuma política de Recursos Humanos pode ignorar sustentabilidade financeira. Mas redução de custos sem considerar impacto humano também pode produzir consequências econômicas: perda de talentos, desengajamento, absenteísmo e aumento do turnover.
O desafio do RH moderno está justamente em equilibrar essas duas dimensões.
O problema não é necessariamente gastar pouco com benefícios. Tampouco gastar muito significa cuidar melhor das pessoas. O verdadeiro problema é gastar errado.
Talvez o futuro dos benefícios corporativos não esteja em oferecer cada vez mais coisas.
Esteja em compreender melhor quem são as pessoas que trabalham na organização e entregar aquilo que efetivamente faz diferença em suas vidas.
Porque, no final, o verdadeiro indicador de um benefício não é quanto ele custa para a empresa, mas quanto valor ele entrega ao trabalhador.
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